Como construímos um time de design de produto
Desde o dia zero à formação de um time de design de produto na Octadesk.
A ideia é compartilhar com você minhas percepções, dúvidas, dicas e aventuras na construção de times de design. Um pouco de contexto sobre os principais desafios e quais os caminhos que seguimos rumo à construção de times que constroem produtos digitais.
Quero dar a visão tanto do papel de gestão como de colaborador dentro de um time de produto, a vivência nestas duas áreas permite um olhar mais amplo sobre o que acontece dentro e fora. Como as pessoas se sentem quando estão em ambos os lados da mesa e ocupando diferentes cadeiras.
O que você pode esperar: Estou compartilhando os meus aprendizados dos últimos anos e como percebo o desenvolvimento de produto relacionado a design e liderança. E como é trabalhar no “chão de fábrica” para criar produtos que as pessoas amam — esse é o objetivo. Menos uma receita de bolo, mais princípios e ferramentas úteis.
Dicas e papéis fundamentais para estabelecer um bom início de trabalho.
- Identificar o que o produto precisa: O que a empresa já faz bem, o que faz mal e o que precisa aprender a fazer.
- Contratar a primeira pessoa designer: Essa pessoa vai sofrer mais, precisa ser generalista.
- Identificar as necessidades do time: tanto design, produto, tecnologia, marketing, vendas, etc;
- Construir uma cultura de feedback: é a principal ferramenta de crescimento;
- Estar aberto à comunicação: você vai precisar se comunicar muito bem;
- Construir a cultura de design : ajudar a clarificar o design como ferramenta estratégica e porque é importante;
Definindo os princípios de design
A primeira coisa ao trabalhar numa organização que não possui a cultura de design é justamente criar a cultura de design.
E não significa que a empresa é boa ou ruim por possuir ou não uma visão de design, simplesmente é um gap que precisa ser preenchido de alguma forma. E é melhor que seja preenchido com bons princípios.
O que são princípios?
Primeira coisa que precisa ficar clara é princípios não são regras, como o nome diz: são princípios.
Seguindo a própria etimologia da palavra, é o primeiro momento da existência (de algo), ou de uma ação ou processo; começo, início. O que serve de base a alguma coisa; causa primeira, raiz, razão.
Não faz sentido, por exemplo, tentar estabelecer um guia de estilo ou um design system num produto se as pessoas não tem clareza em relação aos princípios que regem o trabalho de design.
Os princípios ajudam muito quando temos que tomar decisões difíceis, especialmente quando temos poucos dados. Mais difícil ainda, quando estamos numa mesa de reuniões o achismo começa a prevalecer ou quando o gosto pessoal de cada uma acaba sendo o centro das atenções.
Numa situação como esta, acalmem os ânimos, voltem para o problema a ser resolvido e tenham clareza se as decisões não estão ferindo nenhum de nossos princípios:
1. Simplicidade
Quando o design é intuitivo, podemos apenas senti-lo. Portanto, precisamos fornecer uma experiência honesta e atemporal. Nosso estilo visual é simples e compreensível. Um ambiente minimalista com os espaços vazios adequados, incentivando a participação, a honestidade com transparência e comunicação.
2. Unificação
Cada peça é parte de um todo maior e deve contribuir positivamente para o sistema em escala. Não deve haver características isoladas ou outliers.
3. Humano
Projetado por pessoas para pessoas. Nós nos desafiamos diariamente para criar uma conexão emocional com nossos usuários. Nosso design é sobre a maneira como as pessoas vivem, pensam e agem. O resultado final é uma experiência incrível e única para cada usuária.
4. Usabilidade e rapidez
Nossas interações principais são simples, liberando o usuário de cliques desnecessários e espaço desperdiçado. Valorizamos o tempo do nosso usuário mais do que o nosso. Entendemos que experiências rápidas e eficientes são vitais para eles. Como tal, nossa plataforma deve mover-se tão rápido quanto nós.
Métricas de Design
Na minha visão Design deve buscar orientação a partir de várias métricas como faturamento, número de clientes pagantes, churn (cancelamento) e outras.
Mas de todas as métricas talvez a que mais faça sentido para um líder de Design é o NPS — Net Promoter Score. Primeiro porque o NPS é o canal direto com os feedbacks com clientes e uma fonte riquíssima de insumos sobre o produto.
E segundo que o NPS é uma métrica indicadora de crescimento futuro, em outras palavras, por quanto tempo as pessoas ficarão no seu produto, e consequentemente quanto gerarão de faturamento para empresa. Significa que NPS também é uma métrica indicadora de receita futura.
Imagine por exemplo que classificamos os clientes em 3 grupos distintos, representados pelas letras A, B e C.
Este cenário hipotético mostra por exemplo quais são as maiores reclamações de clientes por grupo específico comparada com o tipo de reclamação citada no feedback qualitativo do NPS.
Quando cruzamos esses dados podemos ter uma análise bem interessante dos maiores ofensores da nota e também onde temos as melhores oportunidades de melhoria.
Esses são alguns problemas que indicadores do NPS apontam. São apenas algumas ilustrações a respeito de como analisar, interpretar os dados qualitativos que eventualmente chegam através de feedback no NPS e cruzar com as informações qualitativas.
— Lembrando que esses dados, tanto quantitativos quanto qualitativos, são hipotéticos e não representam a realidade. Servem apenas para fins didáticos:
- Experiência: Temos problemas relacionados à experiência. As funções do produto são ótimas, mas o preço é um pouco alto quando comparado com a concorrência local. Falta de usabilidade do produto, o que causa frustração nos nossos clientes principalmente nos primeiros meses de uso. Essa frustração gera um baixo engajamento — por dificuldade de uso — e sobrecarrega as camadas de serviço, principalmente o suporte.
- Serviço: A camada de serviço apresenta problemas em alguns pontos. Seja a expectativa equivocada em alguns casos de vendas até problemas pontuais no atendimento e serviços. Representado em maior parte pelos clientes B, seguido dos clientes A e C. Lembrando que serviço faz parte da experiência, logo o líder de design precisa puxar parte da responsabilidade para si.
- Funcionalidades: Para os clientes mais avançados o produto deixa a desejar com relação a funcionalidades mais avançadas. Esse fato faz com os clientes mais avançados como o perfil C reclamem por não terem suas necessidades atendidas pelo produto.
- Confiabilidade: Quanto maior o tempo que o cliente está conosco usando o produto, maiores são as reclamações de confiabilidade, pois o volume de dados tende a crescer com o passar do tempo. Logo percebemos que os clientes B que estão conosco a mais tempo também reclamam mais, assim como os clientes A que acabaram de chegar não apresentam nenhuma reclamação.
Horas de exposição ao cliente
Já ouvi falar também da métrica de “horas de conversas com cliente”. Particularmente eu não acredito nisso, por duas razões principais.
Primeira razão: Se você precisa colocar como meta que as pessoas de produto e design precisam ter horas para falar com seus clientes, revise o seu modelo cultural pois tem algo muito errado acontecendo. Certamente as pessoas não entenderam porque trabalham na sua empresa, é seu papel como líder esclarecer isso.
Segunda razão: Não importa quantas horas de exposição mas se de fato se as pessoas (1) se preocupam com o que cliente fala (2) tem empatia genuína pelo problema alheio e (3) tem a capacidade de articular, dar escala e priorização aos problemas levantados.
Se forem as horas simplesmente números frios na minha visão não faz nenhum sentido, é um desperdício de tempo e recurso.
Mas sem dúvida falar com o cliente é mega importante, o meu ponto principal é o que você faz com isso.
Team building
Dinâmicas de formação de time: conhecendo as pessoas
Antes de ter de fato um time constituído acredito que o principal ponto é entender quem são as pessoas. E para isso nada mais importante que conhecer de fato as pessoas com as quais iremos trabalhar.
Objetivo: Conhecer melhor as pessoas com as quais nós trabalhamos.
Uma forma de fazer isso é entender um pouco da história de cada um. Isso ajuda bastante a entender o contexto individual de cada pessoa, além de ter um pouco do entendimento do seu histórico e os principais pontos da vida desta pessoa. O que é importante para ela, quais são seus valores, principais desafios, etc.
Para colocar isso em prática rodamos uma dinâmica que pede o histórico de cada pessoa. As pessoas são convidadas para, em 15 minutos, individualmente escreverem os principais eventos que marcaram sua vida, contando como uma linha cronológica dos eventos. Depois as pessoas compartilham com as demais os pontos que foram levantados, contando um pouco da sua vida e os fatos marcantes.
Instruções para dinâmica da Linha do Tempo:
- As pessoas irão traçar a sua linha do tempo, com o ANO (mínimo) e o MÊS (se fizer sentido) dos acontecimentos mais marcantes da sua vida desde o nascimento até hoje.
- Terão 15 minutos para fazer isso.
- Depois irão compartilhar para os colegas e as pessoas podem interagir, fazer perguntas, etc.
Saúde do time
Rotina mensal para verificar a saúde emocional
Uma das maneiras de fazer isso é ter cerimônias que possam medir a saúde mental do time, como as pessoas se sentem em relação à sua missão, se estão se sentindo produtivas, se estão emocionalmente bem e como a pessoa líder pode ajudar.
Rodávamos, pelo menos 1 vez por mês e utilizamos um material muito legal criado pelo time de design do Quinto Andar, sendo que apenas adaptamos conforme as necessidades do nosso time.
Do ponto de vista de time de design, criamos um ambiente seguro para que as pessoas pudessem se expressar livremente, colocando suas dificuldades sem sofrer nenhuma crítica ou julgamento. Um momento de reflexão e paz para que o time pudesse sentir que havia algo que nos unia além do trabalho, que era o fato de se importar verdadeiramente um com o outro. Criar uma relação de confiança.
Processo de contratação
Uma dor constante em uma empresa que está crescendo é a necessidade de aumentar o time em head count. E isso exige que parte do tempo do líder esteja dedicado ao processo de contratação de pessoas. No meu caso eu dedicava praticamente 20% do tempo dessa atividade entre prospectar ativamente, avaliar testes, conversar com pessoas candidatas e deliberar sobre o assunto.
Na Octadesk não tínhamos um departamento específico para cuidar de Recursos Humanos ou Gestão de Talentos. Então cabia ao líder de cada área desenvolver ou encontrar o seu próprio método para escalar o processo de contratação. Acabei aprendendo rápido que, se eu não desenvolvesse um método mínimo escalável de fazer isso, acabaria sendo engolido pela rotina pesada.
Depois de alguns testes encontrei um modelo que, apesar se ser super simples, conseguiu gerar bastante pipe para contratação e capacidade de escalar minimamente o processo. Com isso gerar as contratações que era necessárias no período em que estive à frente como líder.
Passo a passo das contratações
Passo-a-passo para um processo mínimo escalável. Foi o nosso MVP para o pipe de contratações:
- Desenvolva um questionário: Peça que as pessoas que estão se candidatando escrevam sobre o que elas já sabem à respeito de processos de design e o que esperam da vaga. Isso vai eliminar muitas pessoas curiosas ou simplesmente aquelas pessoas que se candidatam “por esporte”. Com a escrita inicial super simples (eram 3 perguntas) conseguíamos filtrar cerca de 90% de potenciais candidatas.
- Desafio técnico: A etapa do desafio é super importante para definir quem estava de fato a fim de trabalhar com você. Primeiro porque não há uma resposta pronta na Internet — nós havíamos criado o desafio especificamente para a posição — e segundo porque o que está em jogo não é a resposta do desafio em si, mas a capacidade da pessoa candidata de articular e apresentar suas ideias. Não existe uma resposta certa/ errada para o desafio, mas sim aquela que faz mais sentido dentro do contexto.
- Entrevista ao vivo: Feito o desafio e entregue dentro do prazo (aproximadamente 4 dias), solicitar um horário para conversar com a pessoa individualmente. É uma conversa para dar um pouco mais de contexto sobre o desafio e entender se a pessoa tinha o fit cultural esperado para a vaga. Aprovada nessa etapa, resta uma última.
- Envio da proposta: A última etapa é o envio da proposta de trabalho final e a aprovação da pessoa candidata à vaga. Esta etapa é feita de maneira formal, com o envio de um E-mail e detalhes sobre a vaga, remuneração e benefícios. A taxa de candidatos que se inscreviam e chegavam nessa etapa era em torno de 3%.
Cerimônias de Design
Weekly Design/ Design Critique
Nossas reuniões de design eram diárias e rápidas, especialmente num ambiente em que passamos a maior parte do tempo remotos.
Planning de design: Logo no início da semana, um momento específico dedicado ao planejamento de design. Alinhamento geral das tarefas e como as pessoas designers poderiam colaborar umas com as outras. Dar uma visão do que estava rolando. Direto ao ponto e sem enrolação, bem objetivo.
Checkpoints: Acontecia logo no início do dia com cerca de 15 ou 30 minutos, dedicados às pessoas designers compartilharem suas dúvidas e desafios. O papel do líder era estar a disposição para ajudar quem for preciso, mas principalmente remover os impedimentos para as entregas. Em outros momentos era papel do líder compartilhar conteúdos relevantes para ajudar o time na construção de repertório, especialmente no entendimento em relação aos gaps do time que precisam ser preenchidos.
Design Critique: Uma atividade diária, totalmente opcional, onde as pessoas designers poderiam compartilhar a evolução das suas entregas e receber críticas. Algumas vezes pessoas do marketing e outras áreas participavam também. Na minha visão foi a principal cerimônia que criou musculatura no time para receber as críticas necessárias para evoluir, assim como construir o senso de pertencimento à coletividade de design. Sentimento de time mesmo.
Reuniões de 1-1s: A principal ferramenta de liderança e gestão
Sobre as conversas individuais, existem dois tipos de reuniões 1–1s e não tem pra onde fugir: a boa e o ruim. Aquela que você aguarda a semana para ter e a outra que as pessoas fogem e evitam ao máximo. Nada pior para um liderado do que ter que conviver com uma rotina no seu calendário de uma atividade que ele detesta ou que o gestor não sabe como conduzir.
Em praticamente todas as minhas reuniões de 1:1 busquei estabelecer "um contrato" entre as partes. Sempre iniciei deixando a regra do jogo muito clara: a pauta da reunião de 1:1 é o líderado e não do líder. Desta forma é esperado que a pessoa liderada traga pontos sobre desafios da carreira e jornada na empresa, dúvidas, questionamentos, pedidos de ajuda, etc.
Agora, tem o outro lado também. Caso a pessoa liderada não tenha nenhum ponto para trazer ou a acrescentar é papel do líder conduzir a reunião. Até mesmo porque não ter nenhum ponto para contribuir, por parte da pessoa liderada, já é um indicativo que algo pode não estar bem e precisa ser investigado.
Você foi treinado desde que aprendeu a falar: ‘se você não tem nada de bom para dizer, não diga nada’. Agora, de repente, é seu trabalho dizer isso! Você precisa desfazer um treinamento vitalício. O gerenciamento disso é difícil.
Kim Scott
Roteiro para guiar a conversa com a pessoa liderada quando a sua criatividade estiver em baixa ou simplesmente quando você quiser usar esse guia para obter respostas diferentes a partir de um guia único, quase como uma pesquisa interna:
- Qual sua opinião sobre a estratégia de design vigente?
- Quais os maiores desafios e oportunidades à espera da equipe de design no curto prazo? E no longo prazo?
- Que recursos poderiam ser utilizados com maior eficácia?
- De que maneira seria possível aperfeiçoar a ação conjunta da equipe de design?
- Se você estivesse na minha posição, a que ponto dedicaria maior atenção?
Como construir a cultura de feedback
Na minha visão feedback é a ferramenta mais importante de crescimento e evolução de qualquer empresa porque ela começa pela base: na relação que serve de base entre líder e liderado.
Empresas que crescem em ritmo acelerado crescem porque na verdade possuem uma estrutura cultural que permite que as pessoas tenham segurança psicológica para errar e propiciam um ambiente saudável para receber a informação sobre onde melhorar.
Nesse sentido, o feedback acaba sendo a principal ferramenta que conduz esse processo e extremamente poderosa para amplificar aprendizados em indivíduos, times e na empresa como um todo.
Passo-a-passo para orientar as conversas sobre feedback:
- Crie a confiança para receber feedback — liderado dando feedback para o líder;
- Treine a musculatura para feedback — peça feedback várias vezes;
- Comece aos poucos dando feedback estruturado — contexto, situação e impacto;
- Faça o alinhamento dos acionáveis — o que vem depois da conversa;
- Cobre o status do que foi combinado — se o que foi acordado foi cumprido;
Modelos de Organização de Design
Os modelos conhecidos de organização em design que conhecemos são 3: centralizado, distribuído e híbrido. Na minha visão não existe modelo melhor ou pior, apenas aquele que se adapta melhor à realidade da empresa, à cultura da empresa e ao momento de crescimento em que ela se encontra.
Centralizado
O modelo centralizado concentra o time de design em torno de uma única equipe. É como se o time de design fornecesse um serviço para os demais times, coletando demanda e fazendo entregas.
A tendência deste tipo de estrutura é tornar o trabalho extremamente em cascata, criando um distanciamento entre o time de design e engenharia. Por outro lado é mais fácil criar um senso de pertencimento entre as pessoas do time de design.
Distribuído
O modelo distribuído utiliza a analogia de squads onde cada pessoa designer fica alocada dentro de um time específico. Agora as designers ficam mais próximas do time de desenvolvimento, participando de todas as rotinas e cerimônias.
Esse tipo de estrutura tende a democratizar o design dentro da empresa, porém é preciso criar cerimônias entre o próprio time de design para compartilhar aprendizados e entregas.
Híbrido
O modelo híbrido buscar o melhor dos mundos. Designers que atuam em times verticais mas ainda assim possuem rotinas que permitem uma troca diária sobre a atuação no campo do design.
Acredito que a condução de um time híbrido passa por um papel de um líder forte em design, alguém que tenha a mão para conduzir da forma que precisa ser feito e consiga segurar o rojão quando as coisas ficam difíceis.
Descobrimos que ter designers de UX integrados nas equipes de desenvolvimento, mas também membros de um grupo de design dentro da organização, funcionava melhor.
Bruce Gay, PMP Sr. Program Manager @ UPMC Enterprises | Speaker
Por outro lado tem a questão da rotina pesada, especialmente num momento de pandemia onde as pessoas estão em casa, é importante conduzir de forma mais descontraída, criar meios para que as pessoas sintam-se à vontade. Saber cobrar e ao mesmo tempo dar incentivos para as pessoas continuarem se esforçando.
Um olhar muito legal sobre analisar como as coisas que estão sendo feitas através do que David Apple (Notion, Ex-Typeform) chamou de linha de fronteira tripla:
- Impacto nos negócios
- Custo-benefício
- Engajamento do time
A ideia é que o sucesso sustentável do seu time é o resultado a partir da multiplicação desses três fatores. Se algum desses fatores está descendo a zero então seu sucesso não é mais sustentável.
Por exemplo: se você está batendo nas suas metas de negócios, fazendo isso com um time pequeno e de baixo custo-benefício, mas todos estão se sentindo sobrecarregados, isto não é uma forma sustentável de rodar um time.
Design é importante para a estratégia do produto porque muitos clientes frequentemente escolhem seus produtos por causa do design. Seja porque estão alinhados com seus princípios, precisam desenhar para os seus usuários ou simplesmente desenhar algo fácil de usar ou simplesmente criar uma marca que é bem desenhada. Design é muitas vezes o ponto central de muitas empresas de tecnologia hoje em dia.
Design não é simplesmente sobre designers desenhando pixels e caminhos felizes. Na verdade é o esforço de um time como um todo que inclui engenharia, marketing de produto, gerentes de produto trabalhando com o design juntos para iterar e dar feedback uns para os outros.
Principais papéis do líder de design:
- Remover os impedimentos: Acredito que não só no design mas em diversas atividades, o principal papel do líder é remover os impedimentos que o time tem e que só essa pessoa tem capacidade para atuar, seja pela posição ou seja pela experiência na área;
- Craft de Design. Manter a chama do design acessa todos os dias, relembrando o papel e a importância do design na organização. Se o líder de Design não puxar isso é muito difícil que outra pessoa assuma;
- Construir uma rotina e disciplina. Colocando-se à disposição como líder para resolver os impedimentos que o time de design tiver; Lembre-se que a disciplina mantém o alinhamento quando a motivação está em baixa — e ela estará em algum momento;
- Aprendizado contínuo. Trazer conteúdos e novas técnicas para que o time sinta que está crescendo e se desenvolvendo com novos aprendizados relativos à sua profissão — a ajudando a construir melhores entregáveis em design;
- Liderar pelo exemplo. Colocar a mão na massa sempre que se der conta que precisa ajudar, mas sem tirar a oportunidade das pessoas de aprenderem como fazer. Vai ter que suar pra descobrir como fazer isso pois depende muito do perfil de cada líder, mas é essencial.
Principais aprendizados
- Primeira coisa que você precisa se ligar: estar na função de liderança e gestão não é uma promoção ou algo do tipo, mas um caminho totalmente diferente de contribuidor individual.
- Os primeiros 90 dias são determinantes para seu estilo de gestão. Após este período a área irá entrar num platô. Descubra qual é o seu estilo antes de iniciar a jornada e imprima o seu ritmo logo no início.
- Uma regra básica de gestão: corrija em particular e elogie em público. Inclusive na forma de dar o direcionamento correto e obter o resultado desejado. Essa regrinha vai salvar você de muitas enrascadas, pode apostar. Eu errei algumas vezes nessa.
- Formar o time é o principal papel da gestão. E criar um senso de pertencimento é uma relação moldada na cabeça das pessoas. Como construir esse posicionamento será o seu grande desafio.
- Para formar o time é necessário dar atenção aos pequenos detalhes, aqueles detalhes do dia-a-dia que muitas vezes passamos desapercebidos como perguntar: “Estão todas bem?” e ouvir de fato as respostas das pessoas, não apenas perguntar.
- O papel do líder não é estar nos holofotes, mas brilhar quando na verdade as suas lideradas se destacam em entregas muito boas ou simplesmente promovem o aumento na performance como profissionais.
- Ser líder não é necessariamente uma tarefa glamourosa. Se você está mirando na liderança e está achando que é tudo glamour, recompensa financeira ou espera algo nesse sentido, tire o cavalo da chuva, você está indo pelo motivo errado.
- Liderança é sobre tomar as decisões difíceis — se fosse fácil qualquer um tomaria. Se você precisar consultar muitas pessoas pra diminuir a sua carga emocional pode ser um sinal de insegurança, preste atenção ao seu comportamento como líder.
- Liderança não é sobre você, mas sobre as pessoas pelas quais você lidera. São elas que lhe darão o poder, assim como tirarão o poder na mesma forma. Aprenda sobre inteligência emocional, comunicação não-violenta e psicologia cognitivo-comportamental.
- Liderança é muitas vezes ter que fazer as partes chatas, fazer aquilo que ninguém que fazer mas só você acredita que vai dar resultado — se você acredita vai lá e faz.
- Liderança é sobre o impacto que você gera na vida das pessoas, como você transforma essas pessoas e descobre quais são suas fortalezas. Se você não descobrir ao longo do caminho com certeza saberá o impacto que gerou no dia que partir.
Alguns resultados:
- Iniciamos com uma pessoa 1 designer para 5 pessoas designers no time de produto — crescimento de 400%;
- Melhora geral da experiência do produto e crescimento da nota de NPS em mais de 30 pontos na satisfação das pessoas usuárias;
- Geramos a primeira venda 100% pelo produto, criando a primeira experiência autônoma de compra;
- Crescimento de 350% nas oportunidades de vendas geradas através do trial do produto — período de testes no produto antes do usuário comprar;
- Mais de 70% das oportunidades de vendas geradas a partir do trial do produto;
- Melhoramos a taxa de completude do onboarding de 0.8% para 27% — um crescimento de 3.375% 😱 ;
- Participação efetiva de design no produto e crescimento de 300% ao ano;
Depois de tudo ficam três coisas: a certeza que estamos sempre a começar. A certeza de que é preciso continuar. A certeza de que poderemos ser interrompidos antes de terminar.
Fernando Pessoa 1888–1935
Agradeço muito ao meu time por todo o aprendizado e toda a jornada neste período. Foram 1,5 anos como líder de produto e design. Fica a clareza que produtos são feitos de pessoas, pois são pessoas que fazem o produto para outras pessoas usarem — e entregar valor para mais pessoas.
O produto é o resultado de como as pessoas se relacionam.
💪🏽 Times incríveis constroem produtos incríveis .
Também escrevi um livro sobre Product Design que pode ajudar quem está iniciando neste jornada. Caso você queira ler o livro completo, pode adquiri-lo diretamente aqui https://www.productledgrowth.com.br/
