Entendendo as diferenças entre Product Managers e UX Designers

Gerentes de Produto e UX Designers são cargos parecidos e ao mesmo tempo diferentes. Muitas vezes, em algumas empresas, essas duas funções acabam sendo exercidas pela mesma pessoa — especialmente em times mais enxutos ou em projetos de menor nível de complexidade.

Mas ainda assim, as diferenças existem. Nos últimos meses recebi várias mensagens de pessoas perguntando sobre essas duas definições, e por isso resolvi escrever aqui a respeito.

Entendendo as semelhanças

Coletar informações sobre o comportamento dos usuários do produto e ajudar a dirigir o desenvolvimento dos diversos elementos que o compõem são duas tarefas que certamente conectam o papel do Gerente de Produto (ou Product Manager, ou Product Director) e o do UX Designer.

Apesar de o UX Designer — como o próprio nome diz — estar mais focado na execução do desenho do produto, ele precisa sim de informações mais estratégicas para conseguir definir a melhor experiência para os usuários. Por outro lado, apesar de as funções do Product Manager estarem mais concentradas no pensamento estratégico e de planejamento das atividades necessárias para que o produto seja criado, ele também precisa saber o que está acontecendo com a interface e com as funcionalidades do produto para que seja capaz de coordenar o processo de trabalho.

Nesse sentido há uma grande intersecção nesses dois papéis. Tanto que em pequenos times eles acabam sendo desempenhados pela mesma pessoa. É muito comum ver por aí gerentes de produto que fazem wireframes e sitemaps para ajudar o time a entender a estrutura do sistema, que organizam eles memos testes de usabilidade ou que olham para os extensos relatórios de métricas para tomar as decisões estratégicas sobre o design do produto.

Existem alguns problemas aqui, que podem se manifestar de diversas formas.

O primeiro deles acontece quando os dois papéis são desempenhados pela mesma pessoa e ela acaba priorizando muito apenas um dos lados da moeda. Um exemplo disso são gerentes de produto que acabam eliminando funcionalidades que foram consideradas essenciais pelos usuários em detrimento do escopo ou prazo. Ou ainda um produto com tantas funcionalidades que acaba se desviando e perdendo o foco de sua proposição de valor.

A ausência de duas pessoas diferentes desempenhando cada um desses papeis elimina também um dos aspectos mais saudáveis das diferenças entre eles: o conflito. Existir um certo conflito entre os interesses do GP e do UX acaba gerando discussões muito produtivas e acaba forçando todo o time a tomar decisões importantes em termos de priorização e escopo.

Um outro problema acontece quando esse conflito passa do ponto: GPs e UXs que se vêem como arqui-inimigos e não como parceiros de trabalho em prol de um objetivo comum.

E para terminar a lista de problemas (“Pandora, fecha essa caixa!”), há quem argumente que em projetos maiores é humanamente impossível que uma única pessoa cuide de tantos aspectos diferentes de um produto e um projeto. O resultado são profissionais que se desgastam rapidamente (tentando cumprir os dois papéis ao mesmo tempo) ou ainda o impacto na qualidade da experiência que está sendo projetada.

Foto: https://www.flickr.com/photos/purecaffeine/4325067780

Entendendo as diferenças

Para evitar esse problema do conflito excessivo entre Gerentes de Produto e UX Designers, é importante ter claro o que diferencia um papel do outro.

Dá uma olhada no gráfico abaixo criado pelo pessoal do UXPin sobre o assunto:

Você é um Product Manager se você:

• Precisa garantir que a estratégia do produto está andando na direção correta;
• Coordena o trabalho de diversos departamentos e profissionais dentro do time;
• É responsável por garantir a boa comunicação entre os membros da equipe;
• Cuida de fatores como prazo e aprovações com stakeholders.

Você é um UX Designer se você:

• Desenha interfaces (seja nos estágios iniciais, em formato de wireframe, ou o layout final);
• Aplica métodos de UX para chegar às soluções de design;
• Estuda o usuário, seu comportamento, suas necessidades e como ele interage com o sistema;
• Faz experimentos para otimizar o produto.

Se essas distinções não estão claras para os dois profissionais (e também para o restante da equipe), você pode começar a ver alguns sintomas comuns dentro do projeto: esforços redundantes (duas pessoas trabalhando em dois entregáveis diferentes que têm o mesmo objetivo), ausência de ownership (um fica achando que a responsabilidade de determinada parte do trabalho é da outra pessoa) e até competição para ver quem tem mais poder dentro da equipe.

Fora os problemas que isso causa dentro do projeto, existem as confusões que o mercado acaba propagando para fora da empresa.

Você já deve ter passado por isso e ficado frustrado também: receber um link de um artigo sobre “lista de ferramentas para Gerentes de Produtos” e perceber que a maior parte da lista são de ferramentas de design, wireframing e prototipação. Funciona em alguns casos, mas acaba criando mais confusão do que clareza para o mercado.

Sketches de um projeto recente que fiz por aqui. Coisa de UX Designer, não Product Manager.

Dividindo os papéis

Existem várias formas de dividir e deixar claras as diferenças entre esses dois papéis em um time.

• Se ter dois profissionais diferentes (um GP e um UX) não é possível na sua estrutura, é importante definir, em linhas gerais, a porcentagem de tempo que a pessoa deve dedicar a cada uma das tarefas. Definir essas regras desde o início pode evitar que só um dos lados seja priorizado durante o projeto.
• Outra opção é contratar um Gerente de Produtos e um Visual Designer (que tenha bons conhecimentos de UX) para ajudá-lo em funções mais específicas.
• No caso de profissionais diferentes para gerenciar o produto e cuidar da experiência, definir uma lista de tarefas e atribui-las para cada um antes que o projeto comece.
• Definir quem tem a palavra final para cada assunto.
• Entender também quais são as intersecções entre esses dois papéis e como as duas pessoas podem trabalhar juntas e colaborativamente em momentos específicos do projeto — evitando redundâncias ou conflitos de interesses contraproducentes.

Na prática, nada que o bom e velho diálogo não resolva. Mas é importante definir as regras do jogo antes dele começar.

Vale lembrar também que diferentes empresas têm diferentes nomenclaturas para cada um desses papéis. Muito mais importante do que o apego semântico ao que cada nome representa, é ser um pouco mais prático e criar uma lista clara de quais tarefas devem ser desempenhadas por quem.